Что значит «партнерский материал»
Меткой «Партнерский материал» отмечена наша нативная реклама. Это журналистские тексты, которые редакция «Бумаги» подготовила при спонсорской поддержке. Наши партнеры помогают выпускать материалы на темы, которые им кажутся важными. Например, компании, разделяющие ценности здорового образа жизни, могут поддержать публикации о любительском спорте, вузы и технологические компании — рубрику о науке, а петербургские бренды — истории о городских героях.
Сделать спецпроект с «Бумагой»
Основатель iGooods Григорий Кунис — о том, как разработать сервис доставки продуктов из гипермаркетов и почему людям сложно отказаться от привычки ходить в магазин

«В Петербурге можно всё» — серия встреч с известными людьми для студентов и выпускников СПбГУ, организованная «Билайн», Ассоциацией выпускников СПбГУ и «Бумагой». В третьем сезоне проекта пройдут открытые интервью с петербуржцами, которые преуспели в технологичном бизнесе.

Следите за анонсами встреч, приходите и читайте расшифровки интервью на «Бумаге». Все материалы прошлых сезонов, во время которых прошли встречи с Сергеем Шнуровым, Михаилом Боярским, Билли Новиком, Вячеславом Полуниным и другими, собраны здесь.

Петербургский сервис iGooods доставляет продукты домой из ближайших гипермаркетов. Покупатель может написать персональному закупщику пожелания — например, по срокам годности или внешнему виду товара, — а также поставить оценку за работу, как в сервисе такси.

Сейчас iGooods выполняет в Петербурге около 2 тысяч заказов в день. При этом сервис по-прежнему остается убыточным, вкладывая миллионы рублей в разработку: например, благодаря оцифрованным данным магазинов цены обновляются в режиме онлайн, а закупщик тратит в два раза меньше времени на поиск продуктов, точно зная, на какой полке они лежат.

Управляющий iGooods Григорий Кунис рассказывает, почему главное препятствие сервиса не конкуренты, а привычка людей ходить в магазин, чем сложна работа персональных закупщиков и как опыт работы в медиа помогает в запуске стартапа.

Как сервис iGooods помогает экономить время на покупках и почему сложно избавиться от привычки ходить в магазин

— Наш основной лозунг: мы дарим каждому клиенту полторы недели жизни в год. На этом построена наша бизнес-модель. Главная ценность, которую мы даем людям, — это [возможность] освободить время для каких-то более приятных занятий, чем поход в магазин. Кто-то захочет сходить на фитнес, кто-то — почитать книжку, кто-то — погулять с детьми, а кто-то — просто поваляться на диване.

Хотя мы и достигли цифры в 1 миллиард рублей оборота за текущий год, с точки зрения продуктового рынка эта цифра очень мала: дай бог, чтобы нашим сервисом пользовались 1–2 % населения.

Основное препятствие — это физическая привычка (мы называем это «мышечная память») ходить в магазин. Человек открывает холодильник, видит, что он пустой, — и ноги сами несут его в магазин. Поскольку мы поступали точно так же по 20, 30, 40 лет, трудно от этого избавиться. Кроме того, некоторым людям тяжело доверить покупку продуктов чужому человеку. Наверняка у вас есть знакомые, которые даже своим женам или мужьям это не доверяют, потому что они не то выберут.

Персональный закупщик следует тем пожеланиям, которые вы оставили: вплоть до каждого товара. Можно спокойно написать: «Мне, пожалуйста, мясо без жилок». Кроме того, заказчик платит за продукты только в момент, когда получает их на руки, то есть теоретически он может от них отказаться. Мы отключаем клиента только после второго немотивированного отказа: например, если он не оставил никаких инструкций — просто «не хочу, и всё». Мы не можем угадать, что человеку нужно.

Фото: Юрий Гольденштейн

Почему продуктовым сетям выгодно сотрудничать с сервисом и с кем он конкурирует

— Бизнес-модель строится на двух вещах. Первая — это плата за доставку. Вторая — вознаграждение от сети: клиент получает товар по тем же ценам, что на полках, но сеть делает нам скидку за большой объем закупок.

Нам было достаточно легко договориться с Metro Cash & Carry, потому что для них мы — естественное продолжение их модели: например, у них предусмотрены скидки за опт. Одна из сложностей — это передача данных. Для нас важно иметь актуальную товарную базу в режиме онлайн: чтобы цена на полке соответствовала цене на нашем сайте. Нам пришлось пойти на достаточно жесткие договоры о неразглашении: мы берем обязательство не передавать данные по ценам и товарным остаткам, которые получаем от сетей.

Metro, спустя четыре месяца переговоров, согласились. К тому времени наш софт был готов на две трети. Все остальные сети сказали: «Вы сначала совершите все ошибки на ком-то другом, а потом, если всё будет нормально, мы к вам придем». Когда мы стали показывать результаты, смогли договориться с Prisma. Было сложно уговорить их пользоваться нашей системой, а не своей собственной (у них есть доставка в Эстонии и Финляндии), но мы показали, что экономически это будет выгоднее.

Мы не требуем [от сетей отказаться от собственной доставки]. Мы понимаем, что реализовывать онлайн-продажи через нас сетям выгоднее: так они начинают получать прибыль с первого заказа, а если развивать собственную службу доставки, то она 3–5 лет (а может, и всегда) будет приносить убыток.

Но этот рынок большой: тут места хватит многим. Конечно, мы конкурируем с другими сервисами за рекламные бюджеты: в Петербурге — с собственными службами доставки «О’Кея» и «Перекрестка», а в Москве таких игроков уже 20 или 30.

Разумеется, будет тяжело конкурировать с «Яндекс» или Mail.ru, если они серьезно возьмутся за этот рынок. Но им будет трудно войти на него без партнерства с кем-либо из игроков: это огромный операционный бизнес, в который ни «Яндекс», ни Mail.ru, будучи IT-компаниями, никогда не лезли.

Как отбирают персональных закупщиков и составляют базу продуктов

— Мы думали, что главной сложностью будет доставка, но оказалось, что намного сложнее — отбор продуктов и сборка заказов. Даже подготовка сотрудников — это огромные трудозатраты.

Если курьеров мы обучаем четыре часа, то закупщиков — семь дней по 12 часов. Они должны иметь огромное количество умений. Половина кандидатов отсеивается из-за «визуальной слепоты»: люди не в состоянии найти на полках гипермаркета нужные продукты либо выбирают их слишком долго. Быстро ориентироваться в огромном массиве [товаров] оказалось сложной задачей.

Человек должен быть безумно внимательным. Например, заказчику может быть принципиально, чтобы хлеб ему привезли не вчерашний, а сегодняшний. Таких мелочей может быть очень много, поэтому закупщик должен быть сконцентрирован на деталях.

Только на эту часть [связанную со сборкой заказов] нам пришлось потратить 15–20 миллионов рублей. Мы «оцифровываем» все магазины и точно знаем, на какой полке какой товар лежит. Такой информации нет даже у самих магазинов. Так что теперь мы можем автоматически выстраивать маршрут закупщику для каждого заказа, чтобы он потратил в гипермаркете минимальное количество времени. При этом наши закупщики всё равно проходят порядка 10 километров в день. Но если бы мы этого не сделали, они проходили бы 20 — и теряли время.

Мы внедрили систему, которую переняли из сервисов вроде такси, где любой клиент может поставить водителю рейтинг — [в зависимости от того,] понравилось или нет. Но в нашей системе это оказалось еще более важно: человек ставит оценку не абстрактному водителю, которого он видит в первый и последний раз, а своему персональному закупщику или курьеру, с которым может столкнуться послезавтра или через неделю. У него есть прямой интерес, чтобы человек работал хорошо. Но это работает и в другую сторону: когда я как закупщик поработал на вас и вы поставили мне положительную оценку, мне приятно, что мой труд был вознагражден.

Базы данных нам приходилось создавать вручную со всеми партнерскими сетями кроме «Вкусвилла»: только у них есть оцифрованные данные по товарам. Как правило, у сетей нет хороших фотографий, которые можно было бы использовать для интернет-сервиса. Сейчас у нас в базе 88 тысяч продуктов, и все 88 тысяч фотографий мы были вынуждены делать сами. Мы понимали, что фотографии должны быть хорошими, потому что большинство людей — визуалы и выбирают не по названиям, а по внешнему виду.

Кто работает в iGooods и зачем офисные сотрудники временно становятся курьерами и закупщиками

— Сейчас у нас работает около 400 человек, из них 35, включая всю IT-службу, — в офисе. Растем мы безумно быстро, со скоростью 20–25 % в месяц. В нашей первой точке — Metro на Комендантском проспекте — сейчас по 170 заказов в день. Соответственно, там работает 11 смен.

Я считаю, что крайне важно побывать в роли исполнителей: потом с людьми легче говорить на одном языке (в iGooods офисные сотрудники могут попробовать работу в качестве курьеров, закупщиков и другого линейного персонала. Например, сам Кунис работал несколько дней водителем — прим. «Бумаги»). Возить заказы — это тяжелый физический труд: средний вес заказа составляет примерно 25 килограммов. Мне легче говорить с людьми и выстраивать систему, понимая, с чем они сталкиваются и как можно облегчить их работу. Поэтому весь руководящий состав в той или иной степени прошел через это: хотя бы один день проработав [в качестве исполнителя], он лучше понимает сотрудников и то, как предложенные им новшества отразятся на людях.

Изначальный портрет закупщика, который мы себе нарисовали, — это женщина от 40 до 50 лет, мама, которой можно поручить выбор продуктов, как для себя. Мы стали именно таких кандидатов и отбирать. Но оказалось, что они просто физически не выдерживают этой нагрузки: 12 часов на ногах, 10 километров — это приличный физический труд. Сейчас средний возраст персональных закупщиков — 25–35 лет.

Зачем сервис доставляет товары на электротранспорте и почему он оказался менее выгодным, чем автомобили

— С самого начала мы делали ставку на экологию, поэтому [для доставки продуктов] выбрали компактный электротранспорт, который может проехать где угодно и парковаться у подъезда. Мы рассчитывали, что средний чек будет 2000 рублей. Но он оказался 3700 рублей: соответственно, объем [продуктов] в два раза больше. Поэтому экономически электротранспорт проигрывает автомобилю, так как берет максимум 1–2 заказа.

Кроме того, нам пришлось увеличить зону покрытия для каждого гипермаркета. Сначала мы хотели работать в радиусе 3–4 км. Тогда доставка была бы сверхбыстрой. Но количество гипермаркетов в Петербурге не настолько большое, чтобы покрыть весь город, и нам пришлось увеличить радиус до 6, а где-то до 12 км. На таком расстоянии электрические трициклы (трехколесный транспорт на электрическом двигателе — прим. «Бумаги») проигрывают обычному автомобилю.

Но сейчас мы начинаем работать с сетью «Вкусвилл», которая ориентирована на экологичность. У нее очень плотное покрытие, поэтому мы хотим дать второй шанс электротранспорту.

Вначале мы также хотели ввести крафтовые пакеты, но они оказались очень дорогими: раза в 4 дороже полиэтиленовых. Мы предполагаем, что многих людей это оттолкнуло бы.

Как сервис определил стоимость доставки и почему iGooods по-прежнему работает в убыток

— Цену за доставку (249 рублей — прим. «Бумаги») мы определили исходя из проведенных опросов. Эта цифра никак не связана с экономикой: себестоимость доставки точно не ниже. Не говоря о том, что у нас есть расходы на IT и маркетинг. На доставке мы почти ничего не зарабатываем. Но мы вынуждены были согласиться на эту цену, потому что она не является «заградительной» для большинства клиентов.

Мы гарантируем любому сотруднику определенный минимальный заработок в день. Если курьер стоит нам, условно говоря, 2 тысячи рублей за 12 часов, то даже если мы смогли обеспечить его тремя заказами, то получили убыток. Это очень низкомаржинальный бизнес.

С самого начала мы ориентировались на клиента и создавали сервис, в котором он хозяин ситуации: может управлять персоналом, говорить ему, что нравится, а что нет. Каждый клиент давался с огромным трудом. Мы запустили этот сервис, а он не идет! То есть заказы были, но их число росло безумно медленно. Мы планировали иметь 300 заказов в день уже через полгода после запуска, а фактически их было 25. Но любой бизнес не создается с первого дня.

Единственное, что нас сильно расстраивало: что бы мы ни делали [для маркетинга сервиса] — реакции не было почти никакой. В конечном итоге результат появился, когда мы подключили «Ленту» как третью сеть — как только мы это сделали, выросло количество заказов в Metro и Prisma. Видимо, людям было недостаточно выбора.

В прошедшие выходные мы совершали по 1800 доставок в день. Но мы по-прежнему убыточны, потому что решили довольно много инвестировать в IT: мы тратим порядка 2,5 млн рублей в месяц на новые разработки. У нас много идей, как можно улучшить сервис для клиентов.

Мы строим некую экосистему. Мы хотим снять с людей всю головную боль, связанную с пополнением домашних запасов, чтобы им не приходилось думать, когда у них закончится порошок или сметана, — всё это довольно легко прогнозируется на основе истории покупок. Мы сможем подсказывать клиенту, что у него что-то скоро закончится, а также, исходя из его предпочтений, предлагать то, что может быть ему интересно.

Чем сервис доставки продуктов в Петербурге отличается от Москвы и других городов

— В Петербурге мы работаем полноценно три года, в Белгороде — девять месяцев, в Казани и Москве — четыре, а в Оренбурге и Сургуте — всего месяц. Сейчас трудно говорить [о различиях в работе сервиса], потому что статистика по другим городам еще очень молодая.

Могу только сказать, что есть сильные различия с Москвой — не для клиента, а для нас. Там гораздо более сложная логистика из-за ситуации на дорогах, а расстояния еще больше, чем в Петербурге: насыщенность гипермаркетами у сетей там ниже.

Наличие в Москве конкурентов, таких как «Утконос», нам, скорее, на руку, потому что люди там уже привыкли пользоваться услугой доставки продуктов. В Петербурге же мы начинали практически с нуля: три года назад количество поисковых запросов по словосочетанию «доставка продуктов» было меньше 8 тысяч в месяц — это безумно мало для пятимиллионного города. В Москве эту услугу ищет на порядок больше людей.

Но в Петербурге мы тоже сильно расширяемся: только за этот год начали сотрудничать с тремя новыми сетями — «Карусель», Spar и «Вкусвилл». Если когда-нибудь договоримся с «О’Кеем» и «Ашаном» — а такие шансы есть, — то с удовольствием предложим петербуржцам доставку и из этих магазинов.

Как опыт в медиабизнесе помогает работать с командой стартапа

— Я 20 лет работал в медиа: это было любимое дело, которое позволяло мне самореализоваться (Григорий и его брат Дмитрий Кунис издавали в Петербурге газеты The St. Petersburg Times и «Мой район» — прим. «Бумаги»). Не только заработать на жизнь, но и сделать что-то интересное, что приносит пользу большому количеству людей.

С начала 2010 года медиа, и газеты в частности, стали испытывать большие сложности и этот рынок стал ниспадающим. Мне было сложно бросить свою команду, но в конечном итоге я понял, что неэффективен в той парадигме, в которой должны существовать медиа.

Я умею строить большие, сложные системы, но мне тяжело работать, когда речь идет о стратегии выживания. В последние два года в «Моем районе» приходилось заниматься именно этим: стараться удержаться в условиях падающего рынка. Это тяжелая работа, от которой сложно получать кайф. Потому что ты понимаешь, что поэтапно сдаешь позиции: вынужден отказаться от части персонала, предоставлять клиентам меньший сервис. Поэтому работа в iGooods, где всё на взлете, стала для меня очень позитивным изменением в жизни.

Прежде всего, медийный бизнес научил нас создавать команды. Медиа, которыми я руководил, были построены на нормальной гражданской журналистике — там людей нельзя заставить работать, если у них нет личного интереса. Журналист так не может. Это должен быть живой творческий организм, который мотивирует его работа.

На тех же принципах мы строили и наш сервис: open-space, работа командами, активное взаимодействие, все сотрудники со мной на «ты». Я не могу сказать сотруднику, что он должен делать так и так, — моя задача убедить его, что лучше будет сделать это тем или иным способом. Иначе он потеряет мотивацию. Нельзя ломать людей.

Мы с братом достаточно четко разделили обязанности. Я управляю бизнесом, а он взаимодействует со мной как инвестор. Принимая многие стратегические решения, мы вовлекаем в обсуждение и людей из управленческой команды, которые при этом не являются совладельцами. Но, конечно, в спорных ситуациях последнее слово остается за братом. Мы всегда стараемся искать компромиссы и способы решить ту или иную задачу, учитывая мнения друг друга.

Если вы нашли опечатку, пожалуйста, сообщите нам. Выделите текст с ошибкой и нажмите Ctrl + Enter.

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.