Год назад в Петербурге открылась кофейня COFiCO, где напитки и еда стоили по 50 рублей. Тогда же владельцы заявляли о запуске нескольких десятков дешевых кофеен по всему городу. Но спустя полтора года планы изменились: сейчас в городе только три кофейни, а цены в них выросли. «Бумага» спросила у совладельца сети Александра Грушинского, почему фиксированная цена не принесла ощутимой прибыли, из-за чего возникали проблемы с продукцией и закроется ли сеть полностью.
— Как и почему концепция кофейни изменилась с момента открытия?
— За полтора года с момента открытия кофейни в концепции многое поменялось. Мы не смогли найти достаточно инвестиций и сделать все так, как хотели изначально. Поэтому приняли решение свернуть деятельность и продали две точки людям, которые продолжили работать по концепции COFiCO. Одна торговая точка, на Разъезжей улице, осталась за нами. Мы уже не ставим задачу расширяться.
— Из-за чего вы отказались от фиксированной цены в 50 рублей?
— Мы очень много экспериментировали со стоимостью. Самая первая цена у нас была 50 рублей, а когда мы открыли вторую точку, снизили до 35–45 рублей, затем снова вернулись к 50.
Как ни парадоксально, на цене в 35 рублей мы ничего не заработали, но и в минус не ушли. Уже в сентябре, когда мы продали точки и стали отходить от дел, решили поднять цены, чтобы увеличить прибыль. Поэтому повысили стоимость кофе до 59 рублей, сэндвичей — до 79 рублей.
По просьбам потребителей, мы также ввели в продажу средний стакан кофе за 79 рублей и большой — за 99. Иногда действуют акции на выпечку. Партнеры, купившие кофейни и оставшиеся в концепции, тоже продают все по этим же ценам.
— После какой ситуации вы задумались о продаже кофеен?
— Одна точка — это в лучшем случае окупание рентабельности. Когда есть две-три точки, можно говорить о прибыли и скидках от поставщиков. Здесь действует правило: любой поставщик заинтересован в объеме продаж. Когда ты можешь дать объем, ты можешь диктовать условия.
Когда у нас было две точки, одна из которых располагалась на Думской, где использовался большой объем продукции, издержки уменьшились. Мы смогли закупать кофе, молоко и выпечку дешевле. Производители начали предоставлять хорошую скидку.
На Думской была самая интересная точка, но ее пришлось закрыть из-за смены собственника. Аренду подняли в три раза. И это была потеря. Возможно, это был шаг в сторону того, чтобы закрыть дело. Отказ от этой точки подкосил и заставил задуматься.
У Cofix (сеть израильских дисконт-кофеен, где еда и напитки стоят 50 рублей; на прошлой неделе кофейня открылась в Москве, запуск в Петербурге запланирован на 2017 год — прим. «Бумаги»), на чью идеи создания мы опирались, такая же система: за счет большого объема они смогли выбить себе скидки. Кроме того, их большая часть их заработка — это продажа франшиз.
— Почему концепция фиксированной цены в итоге не принесла большой прибыли?
— Мы все делали на свои собственные средства. Пробовали, получали результаты, пытались заинтересовать ими инвесторов, но не смогли. Но концепция живая, мы ее отработали. Не могу сказать, что мы внушительно заработали, но и в минус не ушли, поэтому с этой точки зрения концепция себя оправдала. Ведь у нас все было сделано на коленке. Достаточно сравнить наш уровень и Cofix.
Если бы удалось привлечь инвестиции и сделать что-то ближе к израильской сети — брендирование, стильный дизайн, хорошее оборудование, топовые места точек, — она бы выстрелила. Причина неуспеха здесь в нехватке средств. Продолжать не было смысла из-за смешной прибыли, а расти дальше — не было возможности. Нужно было принимать решение.
— С чем в процессе работы возникали сложности?
— У нас была одна проблема с кофе — поддержание стандарта качества. Сначала люди были довольны, потом произошел «провал»: посетители начали жаловаться. Такая смена состояний была «волнообразной». Проблема была в команде.
У нас неавтоматизированные машины, поэтому приготовление кофе на 70 % — работа бариста: он отвечает за помол, за время варки кофе, за молоко. Если хотя бы какой-то из показателей не соблюдается, качество кофе падает.
С едой был бесконечный эксперимент. Задача была подобрать такую продукцию, чтобы аналоги везде стоили дороже. Мы продавали чизкейки, которые произвели фурор: у нас их можно было купить по 50 рублей, а в остальных местах — по 150. Мы же знаем, что все закупаются у одного поставщика и за сколько. Но от продажи чизкейков мы получали условные пять рублей, как и от выпечки. Основным заработком все-таки был кофе.
— Что вы делали, чтобы исправить ситуацию?
— Последнюю кофейню мы тоже собираемся продать — хотим уже с этим покончить. Хотя сейчас в этой теме больше остался мой деловой партнер, он пытается найти какие-то новые решения, пути выхода. Я уже сместил свой вектор: сейчас занимаюсь спортивными товарами.
Мы пытались привлечь инвесторов, были попытки купить франшизу Cofix, но, как мы потом узнали, кто-то был успешнее в переговорах с ними. Был момент, когда мы поняли, что легче будет работать как франшиза, и инвесторы были готовы поддержать нас в этом варианте, но мы опоздали с предложением.
Еще мы вели переговоры с людьми, которые купили франшизу Cofix в России, предлагали отдать им Петербург. Но они сказали, что пока не откроют первую точку и не посмотрят на результат, не готовы принимать решение. Они назвали примерную стоимость: три миллиона рублей за франшизу. Пока ничего не ясно, но, возможно, возвращение к изначальной концепции все-таки произойдет.
— Как считаете, что произойдет c приходом Cofix в Петербург?
— Последствия зависят от того, как Cofix придет в Петербург. Если это будет одна точка, ее открытие на нас не повлияет. Если они накроют город сеткой из десяти кофеен — другое дело. Но вопрос, когда они придут: через год, два? Неизвестно, что будет спустя это время. Не знаю, как дела у ребят, которые купили у нас кофейни, но мы сейчас находимся в стагнации: бросать точку жалко, а продать пока некому.
